¿Cómo se implementa el Legal Project Management en una organización? A distancia de más de diez años desde cuando tuve la oportunidad de empezar a hablar de gestión de proyectos jurídicos, sigue habiendo duda con respecto a cómo transformar un despacho o un departamento de servicios jurídicos aplicando el management a los asuntos legales .

La buena noticia es que del LPM se habla y se razona. Y también se crean oportunidades de trabajo: según un reciente estudio propuesto por Eugenia Navarro en Esade, el 73% de los despachos encuestados cuenta con un Chief Operating Officer (COO) y el 35% con un Legal Project Manager.

Con lo cual, se están creando perfiles de Legal Project Managers en los despachos grandes y se están formando abogados con conocimientos y habilidades de project management en los despachos medianos y pequeños. Por otro lado, las asesorías jurídicas están intentando entender cómo planificar y desarrollar sus Legal Operations. 

Quizás nunca como ahora su foco es tan concentrado en la eficiencia, la productividad, la gestión de los proyectos, la gestión del flujo de trabajo y la automatización de procesos.

El pasado viernes en una masterclass de IE Law School, en el marco del Programa Legal Project Management & Process Improvement, he intentado brindar algunas ideas para pasar del conocimiento a la acción y resolver el reto de cómo implantar el LPM en un despacho. 

Estas ideas son el resultado de más de 10 años de colaboración con despachos y asesorías jurídicas, tanto como consultora que como formadora. Si bien algunas de ellas pueden parecer de sentido común, en mi experiencia se han aplicado poco.

 La urgencia de conseguir resultados y la visión a veces cortoplacista de la dirección impiden una buena planificación y ejecución de lo que otra cosa no es sino un proyecto de gestión del cambio o, si se prefiere, de reingeniería de procesos y personas.

Quizás el concepto de reingeniería de personas suene desafiante, sin embargo, creo que el redefinir los abogados, el repensar a sus necesidades, el rediseñar su entorno y sus procesos de trabajo y el hacerles más adaptables, flexibles y resilientes es parte fundamental del proceso de transformación. Si un mindset de transformación, no hay transformación.

Comparto mis sugerencias, esperando pueda ser útiles a la hora de orientarse en este viaje hacía el LPM.

1. Crea un cultura de project management :

Si bien hemos avanzado en este sentido, en cada despacho no suele haber que un pequeño grupo (dependiendo de las dimensiones del despacho) que suele ser más innovador, más atraído por el cambio, más atrevido a la hora de salir de su zona de confort y experimentar nuevas metodologías de trabajo. 

El resto del despacho suele ser desinteresado y, en algunos casos, resistente. Es importante que cualquiera implementación de metodología y reingeniería de procesos de trabajo cuente con profesionales, sean abogados, paralegales, administrativos, ingenieros, analistas, etc, que entiendan qué es y cómo se gestiona un proyecto, y que hayan incorporado en su mindset una reflexión sobre los beneficios y las ventajas que conlleva una gestión más eficiente de los asuntos jurídicos. 

Muy a menudo he visto fallar implementaciones de LPM por falta de cultura: un ejemplo muy claro y frecuente es el intento de adoptar un software de gestión ágil de proyecto como Trello o Asana, sin haber creado con anterioridad una cultura ágil dentro de la organización. En mi experiencia, estos intentos han fracasado o se han quedado en un limbo.

2. Elige a tus campeones:

 Esta recomendación es estrictamente relacionada con el punto uno. Cualquier agente del cambio necesita identificar a aquellos profesionales que le apoyarán y fomentarán la transformación. 

Necesitamos que haya lideres a todos los niveles, y no solo en el nivel de la dirección o del COO. El proceso de cambio organizacional puede incluir una variedad de roles clave. 

Estos roles pueden ser ocupados por varias personas o equipos en diferentes momentos durante el proceso de cambio. A veces, las personas o los equipos pueden desempeñar más de un rol, por ejemplo, el Change Initiator, el Change Agent, el Champion for Change, el Sponsor of Change y el Leader. 

3.Forma a los clientes-usuarios :

La formación es clave en el proceso de transformación. Se tendrán que formar los profesionales del despacho, pero también los clientes, para que puedan apreciar una nueva forma de hacer las cosas. 

Una solución interesante puede ser organizar una formación in-company de LPM en la que participen también los clientes (asesorías jurídicas), además de los abogados, paralegales y otros perfiles de interés como ingenieros, técnicos de sistemas, diseñadores, etc. 

Hay que buscar un nuevo modelo de partnership entre despacho y cliente, y esto pasa por crear sinergias y oportunidades de crecimiento y aprendizaje comunes.

4. Mírate alrededor, recopila ideas y enfócate :

No estamos acostumbrados a colaborar en el sector legal, sino a confrontarnos. Sin embargo, los legal project managers suelen ser perfiles muy solitarios dentro de los despachos. 

Necesitan de un ecosistema, de un entorno que los anime, les soporte, les enseñe. Para empezar, antes de tener tus propias ideas, mira lo que ya se ha hecho a tu alrededor.

 Aprovecha de las redes para contactar a quién ya ha hecho un cierto camino. Invítale a un café y escúchale cuando te cuenta de su experiencia. Recopila todas las ideas, y solo entonces enfócate en lo que quieres, lo cual nos lleva al punto 5.

5. Elije qué LPM quieres: 

Ojalá hubiese un paquete LPM que se pudiera comprar y así solucionar todas las dudas. Sin embargo, no lo hay por el momento y esto nos lleva a la necesidad de tomar decisiones. 

Hay aspectos muy importantes del LPM que se refieren a la gestión del alcance, del coste, del tiempo y de las personas. Cualquier implementación del LPM debería cubrir por lo menos estos aspectos.

 Por otro lado, hay que preguntarse para qué queremos el LPM, para cubrir qué necesidad, para conseguir qué resultado; a partir de allí habría que plantearse qué metodología usar, puede que predictiva, ágil o hibrida. 

También hace falta tener claro que el LPM se refiere a la gestión de proyectos y quizás habría que plantearse qué hacer con respecto al levantamiento o mejora de los procesos.

6.Diseña un sistema usuario-céntrico: 

Cualquier LPM quieras construir, ten muy en mente tu usuario, tanto interno como externo. Este sistema tiene que beneficiar el despacho como organización, pero también las personas que en ello trabajan y los clientes que se esperan un determinado servicio.

 Un error que ocurre alguna vez es que se planifica y ejecuta un sistema que realmente no tiene en consideración sus destinatarios.

7.Define las nuevas métricas :

Si tienes claro para qué quieres el LPM, no te será difícil centrarte en las métricas que realmente te aportan valor.

 Es clave que el sistema de LPM genere información; pero puede que genere demasiada información, así que hay que centrarte en la que te interesa para conseguir tu objetivo: de crecimiento, de reducción de coste, de mejora organizativa, de lanzamiento de nuevo servicio, de mejora de la propuesta de valor al cliente, de comunicación, o los que te haya puesto.

8.Empieza con un piloto:

Convertirse en un despacho LPM requiere tiempo, planificación, constancia y determinación. No siempre acertaremos todos los pasos y no siempre las personas responderán cómo nos esperamos o queremos. 

Sin embargo, el servicio al cliente no puede verse afectado en ningún momento por el cambio. Por eso es fundamental partir con un piloto: un equipo o un departamento que se centre en algún proyecto adoptando la nueva metodología. Posiblemente, intenta involucrar al cliente, explicando en qué lo beneficiará este cambio y pidiéndole de participar para ver si juntos conseguís una mejor experiencia del servicio legal.

9.Encuentra una tecnología que te soporte: 

Ten claro que la tecnología viene después de entender tus necesidades, pero quizás en contemporánea con la formación, para que los profesionales de tu despacho vean que lo que se les pide hacer viene soportado por ejemplo por un software de gestión de proyecto o por algunas funcionalidades de gestión de proyecto que se pueden incorporar al software que ya tienen. 

Hay varios softwares del LPM en el mercado, algunos más interesante que otros, ninguno perfecto. Una vez más se trata de que entiendas lo que quieres hacer con este software, de qué forma te puede ayudar, qué exigencia priorizar.

10. Adopta un enfoque de mejora continua :

Una vez que tenga en pie tu sistema, hay que darle seguimiento para ver cómo funciona y plantearte constantemente cómo podría mejorar. 

El pensamiento de mejora continua tiene que incorporarse al ADN de tu despacho. La realidad a nuestro alrededor cambia a una velocidad cada vez más significativa y las expectativas de los clientes se adecuan. 

Hay que crecer con ellas y tener una inquietud constante para querer superarse. En esto está el reto más grande, pero también el mayor atractivo.

Cada despacho es diferente y por lo tanto cada implementación del LPM puede ser una aventura. Empréndela con entusiasmo y comparte tu pasión, tus ideas, tus retos. Crea una pequeña comunidad alrededor tuyo y empieza a construir. Como se suele decir, lo único imposible es aquello que no se intenta.

Anna Marra, experta en la gestión de proyectos.

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En este debate moderado por Cristina Retana, directora editorial y de contenidos de Wolters Kluwer para España y Portugal  participaron Loreto Sanchez, responsable del área de gestión del conocimiento de los servicios jurídicos de Iberdrola, Javier Zuloaga, socio de procesal de KPMG Abogados  Alejandro Sánchez del Campo, abogado, consejero de innovación de Wolters Kluwer, Beatriz Vila, vicedecana de relaciones institucionales y directora máster legaltech Universidad Francisco Vitoria.

Los ponentes también hablaron del nuevo abogado que emerge en esta situación. Un líder competitivo que trabaja en entornos diversos, con una formación técnica importante. Con muchas ganas de aprender.  Y que ha perdido el miedo a la tecnología.

En la presentación del evento, Cristina Sancho, presidenta de la Fundación Wolters Kluwer destaco que esta es una obra clave para que los profesionales del sector legal conozcan las tendencias que vienen fruto de la transformación digital a la que se han visto abogados por la pandemia del Covid19.

Desde esta perspectiva esta experta señala que la modernización de la justicia es clave en respaldar la tutela judicial efectiva de todos los ciudadanos, reconocida en la Constitución y que esta plasmada en todo nuestro ordenamiento jurídico

En el informe de este año recordó que  han participado cuarenta autores, entre los que destaca Victoria Ortega, presidenta del CGAE;  decanos de los colegios de Madrid, Barcelona, Valencia, Málaga y Vizcaya

Al mismo tiempo hay magistrados, abogados, consultores, profesores de universidad que abordan cuestiones como la abogacía virtual, la justicia del dato, la justicia predictiva o la formación especializada en LegalTech, clave en las carreras de Derecho, así como la evolución de las asesorías jurídicas internas,

También se aborda novedades relacionadas con el blockchain, sobre el compliance o con el sandbox, son cuestiones relacionadas con la innovación y a la aplicación de la tecnología al entorno jurídico

Digitalización de despachos, inevitable

El debate se inició sobre que actividades se pueden digitalizar en despachos y asesorías jurídicas, ahí Alejandro Sanchez del Campo comentó que “hay distintas actividades, desde el uso de las herramientas digitales para recibir consultas o gestionar reuniones, hemos asistido a juicios virtuales, juntas accionistas online. También se ha utilizado mucho la firma digital en este nuevo escenario”.

Para este experto hay otra parte que tiene recorrido de mejora “es sobre la presencia digital de abogados y despachos. Creo que pueden mejorar sus páginas webs, ahora muy parecidas todas. Deben definir una estrategia digital clara para sus abogados y en redes sociales. Y un feedback en la comunicación que hacen con su entorno”

También señaló “es previsible el uso del chatbox en las relaciones entre el abogado y su asesoría jurídica interna, puede agilizar este tipo de consultas en determinados casos”,

Explicó que la realidad inmersiva , la inteligencia artificial y el blockchain están muy presentes en el sector legal.  

“A nivel de inteligencia artificial algunas herramientas con la programación del lenguaje natural se puede hacer autoclasificación de documentos y extraer cláusulas concretas”.

En blockchain “reconoce que hay menos usos, pero se puede ver su aplicación en la protección de secretos empresariales o industriales. Hay un área donde hay poca presencia legal, es en las finanzas descentralizadas y Smart contracts, sin intervención de los intermediarios tradicionales. Aquí hay margen de mejora”.

Sobre la realidad inmersiva o metaverso, recuerda que “ya hubo un intento con Secondlife que no funcionó, hay despachos que ya abren oficina en Metaverso. Este uso de la realidad virtual puede ayudar a un mejor entrenamiento de peritos y testigos para los juicios”.

Tecnología y compliance 

Por su parte, Javier Zuloaga, como abogado externo, recordó que “ahora hay más clientes que saben programar. Es evidente que en el compliance la tecnología tiene un papel importante aunque por el momento no se está utilizando de forma plena, se están automatizando algunas tareas.

Para este experto “el compliance es un mundo en sí mismo donde tiene un papel clave en los procesos judiciales donde se quiere demostrar que la empresa tenía un programa de este tipo. La prueba debe ser íntegra, trazable, robusta, neutra o comprensible y eso requiere medios tecnológicos, capacidades personales que van de abajo a arriba en la organización”.

Como ejemplo señaló que en un procedimiento penal es clásico cuando la fiscalía investiga quieren saber que tienen los implicados en su agenda Outlook “o la agenda está bien alimentada y relacionada con los documentos o surgen las dudas. Eso implica que ese rastro se tenga que lograr antes de que un abogado intervenga y poderlo conservar de forma adecuada”.

Sobre el uso de la inteligencia artificial en el mundo del compliance, Zuloaga destacó que puede ayudar bastante “nos encontramos con consultas de asesorías jurídicas  que nos piden asesoramiento para como pueden explotar sus datos, Hay un futuro enorme en esta cuestión”

A su juicio este uso de la tecnología “ayuda a analizar datos que están diseminados en diferentes operaciones y que en determinadas ocasiones deben presentarse en algún procedimiento judicial. Al final con esas herramientas se pueden extraer esa información”

Desde esta perspectiva, “el servicio al cliente esta cambiando tiene un componente más tecnológico. Esto hace que los abogados trabajen conjuntamente con otros profesionales.  Eso lo requieren ya las empresas que los despachos tengamos ese componente tecnológico para resolver determinadas cuestiones”.

A nivel de automatización del despacho “implementamos la tecnología en los pleitos mas, en materia de cumplimiento tributario también estamos en esa dinámica para poder responder a cualquier inspección tributaria. Se trata de ser fiable a nivel de cumplimiento. Y también la gestión de personal también se está trabajando. Creemos que es el futuro la aplicación de dichas tecnologías para lograr ciertos automatismos”.

Iberdrola y su transformación como asesoría

Por su parte, Loreto Sánchez  habló del proyecto Darwin que ha ayudado a la transformación digital de la asesoría jurídica de Iberdrola “lo que busca es crear un modelo de trabajo distinto a lo que hacíamos hasta ahora, con la misma calidad, incorporando técnicas digitales que el abogado no está tan acostumbrado para optimizar su trabajo”.

En este contexto primero hicimos un análisis de la situación y de la necesidad de que tenía nuestra asesoría legal. De ese análisis advertimos la importancia de ser más eficientes, de afrontar esa transformación digital y del papel que iban a ocupar las personas”.

Esta experta señala:  “se produjo una reorganización de los servicios jurídicos para llegar a los objetivos planteados con el nacimiento del proyecto Darwin. Así se creó un área de coordinación y litigios, otra de operaciones legales para ser más eficientes y una tercera de la gestión del área del conocimiento”.

En cuanto al departamento de Operaciones legales y su creación “es fruto del nuevo organigrama, se incorporaron perfiles nuevos como ingenieros, economistas o analistas de datos. Lo que no se mide no existe”.

“Con esta iniciativa se ha desarrollado una metodología de trabajo y una nueva forma de seleccionar los bufetes y su coste. Esto ha simplificado nuestra forma de enfocar los asuntos.  Los abogados de la empresa creo que hemos demostrado que somos socios de negocio y evitamos costes innecesarios”.

En cuanto a la automatización de tareas, esta abogada de la asesoría jurídica de Iberdrola destacó que ”hemos analizado los datos fiscales y se ha logrado extraer los datos más destacados del despacho. Es una forma eficiente de visualizar esos datos con una aplicación tecnológica”

También recordó que se ha utilizado en materia de compliance y a nivel presupuestario de nuestra área de negocio. Otra cuestión que se ha simplificado son los contratos que va ayudar mucho al negocio y a nuestra eficiencia operativa

Formación plural para el jurista 

Sobre el ámbito de la formación, Beatriz Vila vicedecana de la Universidad Francisco de Vitoria defendió la necesidad de que los profesionales adquieran conocimientos tecnológicos, de ciberseguridad  e incluso de programación:

“La  transformación digital está aquí y no nos podemos quedar al margen en la formación de los nuevos profesionales. Ahora se habla más del metaverso como nuevas realidades y retos complejos que se presentan.”

A su juicio “cada vez será más habitual ver equipos disciplinares en los despachos y asesorías jurídicas. Para ello habrá que generar un lenguaje común para que estos profesionales puedan entenderse y trabajar conjuntamente. Hay que darse cuenta que se generan nuevos retos y hay que saber darles solución”.

Desde su punto de vista el abogado es un gran innovador “ está acostumbrado a dar soluciones concretas a retos particulares. Esa innovación está forjada en posiciones generalistas y en un expertise desarrollado en los modos de trabajo”.

Para esta experta frente a la automatización hay que reivindicar el papel de la persona “se trata que trabajen en paralelo para que lo que se logre sea más enriquecedor para el despacho o la asesoría jurídica de empresa”.

Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico

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Hace dos años que se puso en marcha el nacimiento del mayor clúster de Fintech de España. Más de 100 empresas, entre las que hay bancos, aseguradoras y consultoras de primera línea, se adhirieron  a Madrid Capital  Fintech una asociación que está tratando de  acelerar y potenciar el ecosistema Fintech en Madrid, con una clara vocación internacional.

Se trata de convertir a la capital española en un polo de atracción de Fintech y empresas innovadoras en el sector financiero. Madrid Capital Fintech, como se ha bautizado el clúster, nacía con un lema que deja claras sus prioridades: reinventar los servicios financieros de la próxima década. 

El clúster ha surgido de la iniciativa del Ayuntamiento de Madrid y contará con el Foro Ecofin (Economía y Finanzas) como principal nexo de debate e interlocución entre las principales Fintech, bancos, aseguradoras y consultoras.

“Somos el único clúster que nació  con el concepto de favorecer la innovación abierta en el mundo financiero, de tal manera que no solo agrupamos entidades startups o spin off de grandes corporaciones, sino que también están las entidades financieras o aseguradoras, lo que se entiende como la industria financiera. Al mismo tiempo hay consultoras tecnológicas y diferentes  colectivos profesionales donde destacan los despachos de abogados”, explica Salvador Molina, su presidente.

Para este experto, los grandes retos que asume esta entidad en este 2022 tienen que ver con “la aportación un crecimiento en la construcción de un gran networking internacional de talento Fintech. Durante estos dos años hemos estado tejiendo redes de conexión con diferentes asociaciones, clúster y grupos de innovación en América, Europa e Israel y Oriente Medio “.

A su juicio “ahora queremos ponerlo en valor generando encuentros de networking con plataformas como las de EEUU o con el  nacimiento del primer Foro Iberoamericano Insurtech que estamos construyendo junto con la Asociación Portuguesa de Fintech e Insurtech y junto con embajadores que tenemos en las principales ciudades startuperas de América Latina y del Norte”.

Molina subraya que “estamos creciendo en esto, en conectar proyectos, startups e iniciativas y también entidades de innovación que están haciendo cosas interesantes. En este contexto resulta clave la relación de las propias startups Fintech con las entidades financieras tradicionales. En cada una de nuestras comisiones de trabajo integramos a ambos colectivos dentro de un ámbito de diversidad con otras empresas”.

Para este experto “en el sector financiero ha habido oportunidades de nicho que se han cubierto con emprendedores e iniciativas de startups en los cuales había una máxima rentabilidad, sobre todo en medios de pago o en el mundo de pago”

Y aclara que:  “en el mundo del seguro tiene más complejidad, pero en estos dos años la transformación digital se ha disparado, sobre todo a nivel de teleasistencia o teleperitaje, asistencia médica por procedimientos telemáticos. Se trata de reforzar el servicio al cliente”.

Seguros y transformación digital

Desde su punto de vista: “parece claro que el sector Insurtech ha despertado y ahora hay la misma dimensión de proyecto en el mundo del seguro que en el mundo bancario. Hay muchas plataformas y soluciones desde la inteligencia artificial que impactan dentro de las compañías tradicionales y también dentro de compañías nuevas que se están generando”.

En sectores regulados “parece clave contar con un buen equipo jurídico. Aquí hay una doble barrera, la que hay en la economía digital que son temas de protección de datos, ciberseguridad y cumplimiento normativo, incluso de derecho mercantil. Hay unas necesidades legales importantes”.

Al mismo tiempo destaca que: “hay un segundo bloque específico que es todo lo que tiene que ver con la regulación, tanto a nivel bancario, asegurador como en el mundo de la inversión. Eso pasa por los tres reguladores CNMV, que regula la inversión y las plataformas financieras participativas; el  Banco de España en temas de pagos o créditos y la Dirección Gral de Seguros enfocado al seguro y a los planes de inversión”.

En su opinión, “la regulación de estos ámbitos obliga a un análisis preventivo de lo que hay que hacer en el mercado, sino además una serie de acciones periódicas de información a estos reguladores. Es aún más exigente la actividad legal que en cualquier otro sector”.

El presidente de Madrid Capital Fintech nos aclara los proyectos que ahora esta entidad impulsa “tienen un componente legal importante. Uno tiene que ver con el posible lanzamiento de una criptomoneda, no especulativa. Es lo que se llama utility token, pero que ayude a la dinamización del consumo, comercio y del turismo. Esto requiere una regulación específica como bien sabe”.

Otra iniciativa tiene que ver con la llamada Silver Economy “desarrollo de una plataforma de servicios a las personas mayores de 60 años en la cual haya un consorcio o una agrupación de empresas que transmitan y den ese servicio a una serie de ciudadanos, con el apoyo de las administraciones públicas”, indica.

“Esa plataforma tiene una especial vigilancia legal, tanto a nivel de datos personales, como por la seguridad en la transacción en esos Smart contracts que se puedan poner en marcha en el futuro”, subraya.

Nuestro interlocutor recuerda que la entidad nació  y a las tres semanas nos tuvimos que confinar por el Covid19 “hemos sido un Cluster que nacimos en webinar y en eventos digitales”.

“Este año es salir de esa dinámica y poder hacer encuentros tradicionales, sin renunciar al mundo digital que ha sido eficiente a nivel de inversores . Es el año de volver a la presencialidad. Así esperamos impulsar  el Foro iberoamericano Insurtech que tendrá lugar el 8 de abril”.

Entre los despachos que forman parte se puede citar a BDO Abogados’, ‘KPMG’ o ‘ECIJA’, otra más especializadas como Across Legal, Linares Abogados, Fundación Zaballos para Defensa de Derechos Constitucionales, Díez de Lastra Abogados, Nuami Legal Services o Zúñiga. Entre otros despachos de abogados especializados en Fintech en España encontramos a Attolón.

Sandbox y lo legal

Úrsula Garcia, socia de FinReg 360, despacho volcado en el campo regulatorio,  coordina la Comisión de Sandbox de Madrid Fintech “ está centrada en todo lo que tiene que ver con el sandbox y su desarrollo reglamentario”.

“Hemos vivido su puesta en marcha y ahora que ya está en marcha, lo que intentamos es compartir experiencias de sandbox de otros países para propuestas de mejora a la CNMV y Banco de España, como sugerencias de cómo plantear los expedientes”.

Para esta jurista “lo que vemos es que muchas veces en negocios innovadores si no tienen  la normativa in mente desde el diseño les puede pasar que ese negocio sea factible, pero esté de tal forma que no cumpla con la regulación existente. Eso significa que tengas que rehacer tu negocio y evitar sustos al final del proceso donde el producto está más maduro”.

Desde su punto de vista es fundamental que las finTech conozcan el marco legal en el que se mueve “según el sector que sea, de pago, de servicios de inversión para que lo tengan en cuenta desde el principio toda la normativa que es mucha y compleja en este tipo de negocios”, advierte.

En esta Comisión están también Deloitte Legal KPMG la parte de innovación, Linares Abogados está en otra iniciativa. En el Clúster hay bastantes despachos que están colaborando”.

Respecto a la segunda convocatoria del sandbox que solo han admitido cuatro proyectos de un total de dieciocho, Garcia nos aclara que “al final lo que quieren es que los proyectos se tramiten de manera ágil. Y que si se admite se trata que la iniciativa avance de forma notable y se pueda implementar. Ahora al parecer la parte de la gestión de datos ha dado problemas para la presentación de este tipo de proyectos innovadores”.

Úrsula Garcia cree que el sandbox aún necesita rodaje para ir mejorando en su funcionamiento como entorno desregulado en el mundo financiero a nivel de banco de pruebas de nuevas tecnologías “es una herramienta interesante para el ecosistema Fintech español. Hay que fortalecerla y dotarla de medios para poder asegurarse de que su funcionamiento sea un éxito”.

Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico

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Con la tecnología como protagonista, la 4ta revolución industrial es la etapa más importante que se ha registrado desde el siglo XVIII. Pero esto no sólo se reduce a la forma de producir o comerciar sino, desde un punto de vista mucho más amplio, a la forma en la que nos comportamos y relacionamos con el mundo. 

El impacto en la sociedad es evidente e inevitable. Todos de alguna forma nos estamos transformando o, en mayor o menor medida, estamos siendo alcanzados por la transformación (vale aclarar que utilizo verbos en presente continuo porque considero que es una etapa que todavía está dando sus primeros pasos. Un período con mucho potencial de desarrollo, del que estoy convencida que todavía no hemos visto lo mejor). 

Si nos centramos específicamente en el sector legal, la mayoría de los que trabajamos en este nicho sabemos que todavía conserva algunos engranajes oxidados. Pero ¡ojo! que esta sea la realidad no lo convierte en desalentador.

A mi alrededor veo muchos abogados y despachos que han empezado a entender la importancia de vivir la digitalización en primera persona. Cada vez más se respira una conciencia generalizada por intentar llegar a la superficie, para estar al mismo nivel que otros sectores más avanzados. Aunque todavía queda mucho por hacer, aprender y entender, estamos en el buen camino.

Pero muchos hablamos de Transformación Digital y muy pocas veces nos detenemos a analizar estas dos potentes palabras: ¿qué es realmente la transformación digital? ¿cómo se aplica? Y mucho más importante, ¿cómo conseguimos que nuestro despacho o equipo de trabajo termine el 2020 de una forma más evolucionada?

Nadie dijo que fuera fácil, sólo hay que calibrar la brújula, encontrar el norte y empezar a caminar (o mejor dicho, a correr). Os proponemos a continuación siete puntos por los que puedes empezar:

Los 7 puntos básicos de la transformación

La tecnología aplicada a las organizaciones y negocios puede ser muy útil para agilizar procesos, optimizar recursos, conocer mejor a nuestros clientes y brindarles un mejor servicio. Pero, sobre todo, nos puede permitir ser más rentables. Una vez que entendemos e incorporamos este concepto, todo empieza a tomar sentido.

Una forma de dar el primer paso sería seguir un esquema de entendimiento y evaluación que vaya desde lo más general a lo más específico:

1. Visión
   Entender dónde estás y hacia dónde vas te ayudará a trazar el camino para conseguir lo que quieres.
   
   Cuando escribas tus objetivos, recuerda poner a tu cliente y potencial cliente en el centro de todos tus deseos. En definitiva, todo lo que haces y obtienes es, en gran medida, gracias a ellos. Ellos deben ser tu motor. Ten en cuenta que en el caso de abogados que trabajan dentro de organizaciones, llamaríamos “cliente” a aquellas entidades dentro de la organización que requieren algún tipo de acción de nuestra parte.
   
   
2. Revisión de procesos internos y externos
   Empieza haciendo una revisión de los procesos “externos”. Entiende cómo te relacionas con tu cliente. Si eres un despacho, desde que se inicia la relación hasta que se termina el trabajo para el cual tu despacho fue contratado. Si eres un abogado “in-house”, desde que inicia hasta que acaba tu proyecto. Dialoga con ellos y con tu equipo.
   
   Seguramente encontrarás procesos internos que pueden mejorar. Una buena práctica sería que los líderes de cada área dentro del despacho, o tu equipo de trabajo, listen aquellos procesos engorrosos y repetitivos que requieren tareas manuales y toman mucho tiempo. Cada vez más los clientes buscan servicios rápidos y de calidad al menor coste posible (en el caso de abogados in-house, coste se traduciría en tiempo y recursos). Asegúrate de ir en esta línea para ofrecerles la mejor experiencia. Recuerda: es importante que vengan, pero aún más que vuelvan (contentos). 

• 3- Herramientas digitales / Digitalización de procesos
  Elige las herramientas adecuadas para conseguir tu objetivo y establece un presupuesto.
  Pero antes de hacer un gran cambio, aplica el concepto de PMV (Producto Mínimo VIable). Haz una mínima inversión – de tiempo y dinero- para confirmar que tu herramienta funciona. Pruébala durante un tiempo con un grupo reducido. Aprende sobre ella, saca conclusiones y decide si vale la pena la inversión o si se podría utilizar de otra forma o bien, si necesitas elegir otra herramienta. Luego, tómate el tiempo para decidir.
  
  
• 4- Transformación cultural
  La tecnología solo es el medio para potenciar los recursos y conseguir nuestros objetivos. Todo se basa en personas (el activo más fuerte de la firma/organización y una pieza fundamental para cualquier cambio que quieras implementar).
  
  Es necesario trabajar en la transformación cultural de las personas para que la transformación digital sea efectiva y la inversión resulte rentable.
  Es importante que transmitas a tu equipo la intención de transformar el despacho El objetivo es que todos empujen hacia el mismo objetivo.
  
  
• 5- Formación y capacitación
  Las personas van de la mano del conocimiento. La organización, y sobre todo los líderes, debe ser conscientes de lo que implican estos cambios.
  Es importante utilizar bien las herramientas y canales para conseguir realmente el objetivo que se persigue. De nada sirve utilizar aleatoriamente una herramienta si no se sabe cómo funciona. Constantemente aparecen herramientas nuevas. Por esto, la formación es clave y debe ser continua.
  
  Trabaja con tu equipo en jornadas de formación y team-building. Forma equipos, ponles objetivos y establece roles. Motívalos reconociendo su esfuerzo y sus logros.
   
• 6- Medir
  Lo que no se mide no se puede mejorar. En base a los objetivos trazados, detente, evalúa y analiza las herramientas implementadas y la interacción de tu equipo con ellas. A mitad de camino, tómate el tiempo para observar, preguntar, interactuar, testear y analizar en qué punto estas del cumplimiento de los objetivos.
  
  
• 7-  Evalúa todo el proceso y detecta qué podría hacerse mejor.

¡Empieza hoy!

Hay mucho por hacer, pero la tecnología nos lo pone fácil para empezar.
No tienes que ser el mejor, ni el que más dinero tiene, ni el que mejor tecnología utiliza. Sólo debes tener ganas de producir un cambio y transformar tu equipo o despacho. Debes estar dispuesto a hacer un esfuerzo en este proceso.

Recuerda:

• Márcate objetivos y plantéate una iniciativa real.
• Piensa de qué forma se podría hacer más simple.
• Apóyate en la tecnología y las metodologías ágiles como herramientas para conseguirlo.
• Destina un tiempo para leer, formarte y conocer las herramientas que te ofrece el mercado. La tecnología y las tendencias en gestión se mueven a pasos agigantados, así que es importante mantenerse informado.

Pero lo más importante: pon siempre a tu cliente en el centro. Si haces bien esta última tarea, tendrás ya mucho terreno ganado.

Alejandra Laborde.

AlterWork.

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Nacho Escobar Quintana

Consultor de rrhh especializado en firmas de abogados

RecursosHumanosyLegales

En un intervalo de 6 meses aproximadamente las organizaciones se encuentran con la obligación de cumplir con dos normas que afectan al desarrollo del trabajo de sus empleados: el derecho a la desconexión digital y la obligación del registro horario. Recientemente hemos podido leer que el sector de la abogacía se está organizando para formar un lobby con el fin de quedar exentos del cumplimiento de la norma del registro horario.

Como es bien sabido en los despachos de abogados la flexibilidad de la jornada laboral es mayor que la de Reed Richards, el líder de los 4 fantásticos, y por otro lado es un sector en el que el vicio de “calentar la silla” está aún en la fase del “lo estoy dejando”.

Bromas a parte, para el sector de la abogacía incorporar estas dos medidas es un reto mucho más complejo que en las organizaciones tradicionales por tratarse de servicios profesionales que como todos, se debe a la demanda de su cliente y además por ser un sector en el que la gestión de talento y las formas de trabajo se siguen abordando desde un prisma más de tiempos analógicos que digitales.

Equilibrio de la vida profesional y la personal en la era digital

En las sociedades más occidentales estamos intentando evolucionar hacia una concepción del trabajo más equilibrada y respetuosa con la persona, en la que las empresas se encaminan a lo que Frederick Laloux define como organizaciones TEAL, organizaciones basadas en la autogestión y sin apenas jerarquía, en las que se busca la realización personal y no solo la profesional y que tienen un propósito evolutivo buscando la interacción constante con su entorno.

Reconociendo que queda mucho margen de mejora, lo cierto es que son muchas las empresas que ya van abrazando estos postulados, especialmente todas aquellas que han surgido en la nueva era digital y que como consecuencia de ello proyectan una imagen muy potente desde la perspectiva de Employer Branding que lleva a que hasta los estudiantes de derecho prefieran trabajar en Google, Netflix o Uber a hacerlo en un despacho de abogados. Sin embargo el panorama laboral que trae la transformación digital no es tan idílico como pudiéramos pensar, ya que la hiperconectividad y la multicanalidad a la que estamos sometidos hace que la línea de separación de lo laboral y lo personal sea ahora muy difusa, pues a la vez que permite al trabajador flexibilidad para desarrollar una actividad profesional desde cualquier lugar, ofrece al cliente el acceso instantáneo a sus servicios, generando una expectativa de respuesta inmediata y continua que antes no existía y que conlleva un nuevo modelo de tiranía para el empleado.

En el entorno de los despachos de abogados en el que desde los tiempos analógicos ya se daba por sentado que no había derecho de desconexión y que ha sido tan poco proclive a la transformación digital, esto de la conectividad digital si ha sido rápidamente implementado pues ha facilitado esa disponibilidad permanente, algo ya tradicional de la profesión (al menos antes el abogado podía excusarse con más facilidad si no era localizado).

Superar las adicciones

El objetivo de la Ley Orgánica 3/2018 de 5 de diciembre, de Protección de Datos y garantía de los derechos digitales, que regula por primera vez el derecho a la desconexión, pretende impulsar medidas que permitan volver a marcar la línea que separa la vida profesional de la personal, si bien parece que lo plantea de una manera un tanto liviana, pero esta valoración la dejo para los juristas.

Pero la norma surge cuando ya hemos adquirido unos hábitos que van a ser difíciles de cambiar (en ocasiones adicciones más que hábitos), por esa razón independientemente de aplicar medidas técnicas que permitan cumplir la norma, como por ejemplo dejar inoperativo los dispositivos de empresa o las canales de comunicación (mail, rrss corporativas, …). Es necesario desarrollar medidas que sensibilicen primero y formen después a los equipos, para que se acostumbren a estar “desconectados” aplicando diferentes enfoques que ayuden a este cambio cultural, sin descartar en ocasiones impulsar tácticas similares a las que se usan con las personas que quieren dejar atrás una adicción o aquellos que tienen que superar vértigos u otras patologías. Porque no todos serán capaces de dejar de mirar sus dispositivos tan fácilmente, aunque sea para temas de trabajo, y otros pueden sufrir ataques de pánico sabiendo que van a estar unas horas sin tener noticias del trabajo, sintiéndose como un funambulista que pasa por la cuerda floja sin red debajo.

Aunque muchos lo cuestionen, todo esto se puede hacer sin descuidar la atención y el servicio al cliente. ¿Cómo?. A continuación, doy algunas pistas:

• con plantillas bien dimensionadas,
• incorporando políticas de trabajo flexible,
• poniendo a disposición de los equipos herramientas tecnológicas que permitan la deslocalización y la optimización del tiempo y entrenándoles en su uso,
• formando a los equipos en la cultura del agilismo,
• revisando los sistemas de compensación, evaluación y carrera para que premien a los más eficientes
• y sobre todo predicando con el ejemplo la dirección, socios y responsables.

¿Y cómo se ficha en un despacho de abogados?

El otro frente al que hay que dar respuesta es el del registro horario. No sé qué éxito tendrá el lobby de los despachos frente a la administración, viendo los antecedentes puede que logren influir a su favor, pero mientras tanto y por si no sale la cosa convendría ir trabajando en la fórmula pues aunque quedaran exentos los abogados, la norma sí sería aplicable para los equipos de management (marketing, tecnología, finanzas, recursos humanos, …) y el equipo secretarial.

Al igual que con el tema de la desconexión, un primer paso tiene que ser el de la solución tecnológica, incorporando alguna que permita pasar el trámite ante la inspección y que deje registrado las horas de entrada y salida de sus profesionales. Algunas compañías de software ya habrán desarrollado aplicaciones que puedan adecuarse al contexto de las compañías de servicios profesionales y si no estarán a punto de sacarlas para no dejar pasar esta oportunidad de negocio, con lo que esta parte no debiera ser muy compleja de resolver.

Una vez instalada la solución tecnológica el reto está en cómo gestionar la carga de horas que los abogados van a reflejar en el sistema pues si dejan constancia de todas las que dedican diariamente el sistema puede terminar colapsado o lo que es peor que sea el inspector de trabajo el que colapse cuando lo vea.

Hay que ser realista, los abogados no van a pasar a hacer jornadas de 8 horas diarias por esta medida e imagino que la inspección de trabajo dará cierta flexibilidad para su aplicación, pero los despachos están seriamente preocupados con su aplicación porque ven amenazado su estilo de vida. Yo no soy partidario del registro horario porque creo que no corresponde a los tiempos que corren, pero ya que lo tenemos que aplicar creo que para los despachos va a significar una excelente oportunidad para que revisen sus formas de trabajo y pongan en marcha medidas que por ejemplo ayuden a mejorar uno de sus puntos débiles, la gestión del tiempo. Esta ley puede ser el final de la cultura del presencialismo y el arranque de una nueva forma de trabajo más eficiente.

Hagamos de la necesidad, virtud

Partiendo de dos hechos irrefutables que son: (i) el trabajo hay que sacarlo con la misma calidad y en plazo y (ii) la jornada hay que delimitarla para pueda ser reflejada en el sistema, y con un poco de actitud innovadora podemos empezar a identificar medidas que sean compatibles con ambos hechos. Todas las propuestas que he mencionado cuando hablamos del derecho de la desconexión nos valen para abordar el registro horario pero además hay que impulsar un cambio de cultura profundo a través de medidas que mejoren la coordinación y la comunicación interna, eliminen las rigideces de las estructuras y organigramas existentes y facilite un contexto que haga crecer la confianza entre abogados y resto de componentes de los equipos para desarrollar su trabajo con más autonomía y que requiera una supervisión mínima.

En resumen, mi consejo para los despachos es que hagan de la necesidad virtud y no se limiten a poner un software de registro horario aprovechando para revisar sus modos de trabajo para convertirse en organizaciones ágiles más propias de estos tiempos. Para alcanzar ese objetivo estas son algunas de las recetas:

• Vigorizando los equipos para fomentar su creatividad construyendo un ecosistema que lo facilite.
• Conformando equipos diversos, la diversidad de perfiles facilita la innovación.
• Empoderando a los equipos a través de la delegación y ejercitando el respeto y la confianza entre sus componentes, un equipo empoderado es un equipo eficiente, eficaz y además es un equipo motivado y comprometido.
• Impulsando modelos de management más enfocados en que el sistema de trabajo funcione y no en controlar o supervisar a las personas. Hay que eliminar las tareas redundantes y las ineficiencias pues consumen una parte importante del tiempo de trabajo.
• Asegurando que los equipos dispongan en todo momento del conocimiento y las competencias necesarias en las diferentes etapas de su carrera profesional
• Creando estructuras flexibles que se puedan adaptar con gran rapidez a las diferentes circunstancias del entorno o del objetivo que tengan que alcanzar para el cliente.

Cuando trabajas en una organización en la que se revisa todo y en la que asumes que cada día vas a salir tarde de la oficina tengas o no trabajo, los tiempos que se dedican a cualquier actividad, sea o no productiva, se alargan por defecto. Sin embargo, en las organizaciones en las que hay flexibilidad para que sus equipos dispongan de su tiempo y organicen su trabajo, se les involucra y se les dan responsabilidades, los equipos trabajan más, mejor y … les cunde mucho más el tiempo.

Por último y no menos importante, para afrontar estos cambios hay que tener perspectiva, paciencia y mucha constancia, pues la resistencia al cambio siempre es grande.

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En primera persona

Soy periodista, comunicadora y experta en marketing y comunicación digital, estudios que he ido complementando a lo largo de mi carrera. De mis tres años en Londres, me traje mi experiencia en el directorio Chambers como primera española investigadora y redactora del mercado español y latinoamericano.  Ahí inicié mi trayectoria en el sector legal que ha continuado los siguientes 15 años en los despachos de abogados internacionales Linklaters, Ashurst y Dentons.

Después de ocho años en el despacho más grande del mundo, quería lanzar mi propio proyecto ayudando a despachos de abogados y otros sectores afines a mejorar su comunicación estratégica y su posicionamiento en los directorios legales. Así nace Band 1.

¿Podría explicarnos cuál es su visión que hacen del marketing y la comunicación los despachos de abogados en este siglo XXI?

El marketing y la comunicación se han ido profesionalizando con la evolución de los despachos de abogados a un modelo más empresarial, especialmente en las firmas de mayor volumen.

Se está dando prioridad a las herramientas y acciones dirigidas principalmente al desarrollo de negocio, fruto de la evolución que ha experimentado la venta de servicios jurídicos y el aumento de la competencia. Algunos despachos se olvidan del poder de la comunicación y creación de contenidos de calidad a la hora de generar el posicionamiento y reputación adecuados para captar clientes.

El marketing y comunicación del siglo XXI en el sector legal recae también en la figura del abogado que debe contar con una marca personal sólida y competencias comerciales para captar y retener clientes.

¿Por qué comunican tan poco las firmas legales?  ¿Cómo cree que debería ser la relación de los despachos con los periodistas?

Algunos despachos comunican poco porque así lo han decidido dentro de su estrategia y, sin embargo, su volumen de facturación no tiene nada que envidiar a sus competidores. Si hay una decisión estratégica detrás y les funciona, no hay nada que añadir.

Pero no todos los abogados tienen claro si necesitan o no comunicación y sin el apoyo y la colaboración de los socios, es complicado obtener buenos resultados. La buena noticia es que hay muchas firmas que sí están convencidas de sus ventajas.

Los despachos han ido evolucionando de una escasa relación con los medios y basada en una necesidad puntual a crear vínculos y establecer una relación de confianza con los abogados. La confidencialidad ha tenido mucho peso en el sector jurídico a la hora de comunicar.

Para establecer una buena relación con medios, es importante ser rápidos en la respuesta, concisos y divulgativos, entender la labor del periodista y ofrecer temas relevantes para su medio y saber seleccionar los medios donde el despacho quiere aparecer.

Pero, sobre todo, el despacho debe tener un objetivo y un plan antes de lanzarse a la comunicación.

¿Qué quiere aportar Band 1, consultora de marketing y comunicación que acaba de poner en marcha?

Band 1 nace con la voluntad de ayudar a despachos de abogados que quieran dar ese salto cualitativo para transformar su marca y mejorar su posicionamiento a través de estrategias personalizadas de comunicación y con herramientas reputacionales como los directorios legales.

Hemos trabajado en los directorios Chambers y Legal 500 y sabemos cómo funcionan desde dentro. Además, trabajamos en los sectores financiero y tecnológico lo que nos permite tener una visión más amplia que ayuda a nuestros clientes.

Hacemos un trabajo muy personalizado, lo que requiere mucho más trabajo porque no hay un proyecto igual a otro pero es mucho más satisfactorio.

Cuando un despacho nos pide ayuda en directorios, buscamos la mejor fórmula de liberar trabajo a los equipos de desarrollo de negocio y marketing gestionando todo el proceso.

Mis 15 años de experiencia en departamentos de marketing y comunicación de despachos de abogados internacionales me han ayudado mucho en este aspecto. En el caso de que no cuenten con un departamento interno, buscamos la mejor fórmula para que el proceso no les consuma mucho tiempo.

En su web se puede leer : “El mundo está cambiando. Y la forma de comunicar también” Parece que lanzan un reto a los despachos que innoven ¿ no ?

Los despachos de abogados están haciendo esfuerzos para adaptarse a los cambios tecnológicos y a las nuevas exigencias de sus propios clientes que piden soluciones jurídicas diferentes. La forma de comunicar también ha cambiado con la irrupción de la comunicación digital, internet y las redes sociales.

Ahora los despachos tienen la necesidad de diferenciarse de la competencia y para eso, hay que desafiar la forma tradicional de hacer las cosas, no tener miedo al fracaso y buscar herramientas no convencionales que permitan fidelizar a los clientes y ayudarles en sus objetivos de negocio.

¿Qué necesidades tienen los despachos de abogados a nivel de marketing y comunicación?

La necesidad de diferenciarse de la competencia, de definir acciones diferenciadoras para posicionarse como especialistas, cuidar la experiencia de cliente, contar con un CRM efectivo y potenciar los programas de fidelización de clientes.

También el responsable de comunicación tiene que establecer procesos para generar información de valor que posteriormente pueda utilizar y debe saber transmitir la importancia y el valor que aporta la comunicación para que no se conciba sólo como un departamento de apoyo dentro de la organización.

Es imprescindible que los socios crean en la comunicación. Afortunadamente, tenemos ejemplos donde estos departamentos juegan ya un papel decisivo en la estrategia del despacho.

Usted es defensora de que los despacho estén en ciertos directorios.  ¿Qué utilidad tiene realmente dicha presencia?

 Percibo mucho desgaste en algunos despachos, sobre todo, internacionales, en relación a los directorios por la inversión de tiempo y recursos que conlleva. Pero la realidad es que, a día de hoy, no podemos obviar su importancia como herramienta reputacional y la ventaja competitiva frente a los despachos que no están.

Hay una opinión generalizada de que los rankings no sirven para ganar clientes pero depende de qué tipo de cliente y de asunto estemos hablando. Es una herramienta muy útil para directores de asesorías jurídicas que la utilizan como criterio de selección o para defender la elección de un determinado despacho.

También sirven como referencia para compañías que necesitan contratar abogados en otros países y a menudo, son utilizados como credenciales en las ofertas de servicios jurídicos.

Dentro de la organización de despachos – especialmente internacionales – los directorios son muy valorados siendo un elemento diferenciador que potencia la marca personal de los abogados y el valor reputacional del despacho en el mercado. También ayuda positivamente para la captación de talento y además, mejora el posicionamiento online del despacho y del abogado.

¿Por qué no hay un directorio español de despachos y mejores abogados?

Un gran atractivo de los directorios jurídicos es su enfoque internacional. Con la tendencia a la globalización, una publicación que cuenta con el reconocimiento del sector en distintas partes del mundo da unas garantías que otros directorios no pueden ofrecer.

Éste es uno de los principales activos de los directorios y el valor que le dan los clientes. Han sabido ganarse la confianza de despachos que cada año proporcionan contactos de clientes y detalles de asuntos confidenciales.

Hace unos 10 años, La Gaceta de los Negocios publicó un ranking español de despachos pero no hubo más ediciones. No estoy segura de que haya mercado para un ranking de abogados local que compita con directorios internacionales. Dependerá del prestigio de la editorial que se quiera lanzar a este reto.

¿Cómo cree que influyen en el plan de marketing y comunicación de los bufetes el que puedan desarrollar estrategias online apoyados en redes sociales?

 Las redes sociales se han posicionado como herramientas eficaces para el posicionamiento de marca, captación y fidelización de clientes y captación de talento en el sector legal, por lo que no creo que haya muchas dudas de los beneficios de desarrollar estrategias online.

Hay que adaptar el lenguaje jurídico a estas nuevas plataformas de comunicación y ser capaces de transmitir mensajes atractivos para nuestro público. LinkedIn es la red que mayor potencial tiene para los abogados en mi opinión. Tengo ejemplos concretos de abogados que han conseguido clientes a través de LinkedIn y han mejorado notablemente su marca personal.

No hay que olvidar que las redes sociales también conllevan riesgos, y un mal uso de estas herramientas pueden afectar directamente a la reputación de la firma. Tiene que haber profesionales gestionando estas redes y es muy recomendable formar a los abogados para que puedan sacarles más partido.

¿Cómo ve el futuro de la abogacía de los negocios en nuestro país?  ¿Cree que asistiremos a un fenómeno donde las firmas más preparadas sobrevivan?

 Están apareciendo otros actores muy interesantes en el sector: boutiques especializadas en nichos de mercados (regulación financiera, fintech, compliance, protección de datos, eSports, blockchain), start-ups legales, nuevos modelos de despachos de abogados que están desafiando a modelos tradicionales como las New Law, sinergias con otros players del mercado como los fondos de inversión, etc.

Por otro lado, las nuevas generaciones de abogados llegan con otras prioridades, son nativos digitales que exigen otro tipo de liderazgo y a los que, a su vez, se les exige competencias comerciales que serán clave para su éxito profesional.

La presencia femenina aumentará y la maternidad dejará de ser un obstáculo para la carrera profesional de la mujer en el sector legal.

Con una buena utilización de las tecnologías, los abogados no necesitarán estar en la oficina para responder a un cliente, con lo que el presentismo irá desapareciendo a favor del teletrabajo y la productividad.

El futuro se presenta prometedor y lleno de oportunidades para el sector legal.

Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico

La entrada “Los despachos deben definir su plan y objetivos antes de lanzarse a comunicar”//Entrevista Susana Claudio, directora de Band 1 se publicó primero en LexGoApp Blog.

En un acto institucional celebrado este martes  en la sede de Lefebvre-El Derecho en Madrid al que acudieron el embajador francés, Yves Saint-Geours; el presidente del Tribunal Supremo y del CGPJ, Carlos Lesmes, y el CEO de Ediciones Lefebvre Sarrut, Olivier Campenon entre otras personalidades se ha presentado el esperado   Informe de Innovación de la Abogacía de los Negocios.

Este evento fue  presidido por Olivier Campenon, nuevo presidente del grupo editorial francés Lefebvre-Sarrut, quien  analizó los dos pilares que sustentan la compañía: por un lado, información jurídica de calidad, y, por otro, la formación. Ambos elementos se combinan con la estrategia de innovación con el objetivo de acompañar y ayudar al cliente en su transformación digital.

El “Informe de Innovación de la Abogacía de los Negocios” refleja cómo los avances tecnológicos han permitido que cada despacho aborde de forma personal y comprometida la modernización del servicio, aplicando herramientas como robotización, blockchain, Big Data, Inteligencia Artificial –machine learning y cognitive– y design thinking.

A lo largo de sus páginas hay opiniones de expertos como Eugenia Navarro, profesora de ESADE, Carlos García  Lexsoft Systems; Carlos García León, socio director de Legal Reputation o Diego Alonso Asensio socio de Marketingnixe , entre otros,  quienes analizan como se ha implantado la tecnología en los despachos para que éstos puedan ser más eficientes o los retos estratégicos de la comunicación en el sector legal, como asuntos a abordar.

Al mismo tiempo se recogen testimonios de abogados sobre como entienden la innovación en las firmas legales. Es el caso de Hugo Ecija, socio director Ecija quien explica que “ el esfuerzo innovador es el medio para “reinventarnos de manera permanente con el objetivo de diferenciarnos y aportar valor añadido al cliente”.

Por su parte  Ignasi Costas, responsable del área de innovación y emprendimiento del despacho RCD “La innovación es la posibilidad que tienes de conocer a fondo las necesidades de tus clientes ·, a la vez que apunta que “de cara al futuro, otro de los retos de las firmas legales además de la digitalización es la internacionalización”.

Otro punto de vista recogido es el de  Joaquín Latorre, Socio director de PwC Tax and Legal Services en España, “la innovación es un elemento definitorio y definitivo para que una organización continúe creciendo y suscitando la confianza del mercado”. Y aún más, se trata de una filosofía muy vinculada con la nueva fuerza de trabajo millennial:

En opinión de Pilar Menor, socia directora de Dla Piper “Estar en contacto con el mejor talento requiere también de “un nuevo estilo de liderazgo integrador, capaz de motivar y retener a una nueva generación de nativos digitales a los que ya estamos contratando”.

En este informe se indica que esta  convicción por la innovación ha desembocado  en la creación de los llamados innovation hubs (KPMG Innova Talent) y think tanks (Innovation Think Tank Garrigues), que suprimen jerarquías organizativas y proponen espacios de co-working como Fuse (Allen & Overy) entre profesionales de todos los niveles, y también foros de co-creación que en InBenta (Gómez Acebo & Pombo) se plantean conjuntamente con los clientes.

¿Cómo se estructura la innovación legal?

Otro tema que destaca este estudio tiene que ver cómo se organizan los avances tecnológicos en las firmas legales. Según este Informe de Innovación de Francis Lefebvre-El Derecho se estructuran en L cuatro grandes bloques, que cada despacho aborda de forma personal y comprometida con la modernización del servicio: robotización, blockchain, Big Data, Inteligencia Artificial -machine learning y cognitive- y design thinking.

Así, destaca que  los despachos han conseguido reducir en un 75% el esfuerzo en la gestión de documentación (EY Abogados) y un 15% el tiempo dedicado a la evaluación de riesgos legales (Garrigues); pueden predecir con casi un 90% de éxito el signo de las resoluciones judiciales (Écija); crear ventajas competitivas implementando el blockchain en la toma de decisiones (Deloitte), y agilizar el trabajo más mecánico de los abogados mediante la inteligencia artificial en proyectos como Luminance (Pérez-Llorca) o aplicada al e-Discovery (DLA Piper) para búsquedas de gran volumen documental.

Con estas herramientas muchos profesionales se han liberado de algunos proyectos para centrarse en otros más punteros. Es el caso de la creación de softwares de gestión colaborativa como Ontier 360, el diseño de intranets adaptadas a las necesidades de los abogados del futuro (Uría Menéndez) y los programas de colaboración y asesoramiento a start- ups como Herbert Smith Freehills Startup School; iniciativas que generan verdadero valor en las organizaciones.

La publicación se completa con el análisis práctico de diferentes despachos a nivel tecnológico y de innovación. Así se puede conocer las actividades en esta área de bufetes como Garrigues, Cuatrecasas , Uría Menéndez , Pwc Tax & Legal Services,  Deloitte Legal, KPMG Abogados y EY Abogados, Baker Mckenzie, Clifford Chance, Linklaters, Gómez Acebo & Pombo, Allen & Overy, Pérez Llorca, Ecija; Dla Piper, Herbert Smith Freehils, Ontier y Rosaud Costas Durán. Una interesante obra para que cualquier despacho quiera saber como innovar desde la tecnología con diferentes ejemplos.

Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico

La entrada Digitalización y transformación digital en los despachos de abogados se publicó primero en LexGoApp Blog.

Para esta experta en innovación “En un entorno tan competitivo como tradicional, se hace necesario un gran cambio cultural de la mano de la tecnología, tanto en la propia gestión interna del despacho, como en los modelos de relación con sus clientes o en la apertura a nuevos modelos de negocio”.

Ahora este grupo editorial ha lanzado Jurimetría, con Google como partner estratégico, como herramienta para que los despachos definan  la mejor estrategia y argumentación legal” sólo se consigue si conoces en profundidad el criterio del Magistrado y del Tribunal, porque un caso está condicionado por su propio contexto”, cuestión que ofrece esta aplicación.

En primera persona

Soy Licenciada en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, Diplomada en Derecho del Trabajo y en Dirección Empresarial.

Desde 2013 ocupo el puesto de  Directora de Contenidos e Innovación de Wolters Kluwer España, empresa que opera en el mercado portugués y español ofreciendo soluciones integrales de información, conocimiento, formación y softwaredirigidas a los mercados legal, fiscal, financiero, contable/mercantil, recursos humanos y educación. La Ley, CISS, Bosch y El Consultor de los Ayuntamientos son sellos de reconocido prestigio dentro de este ámbito.

Con anterioridad he  desempeñado diferentes posiciones en el ámbito del desarrollo y transformación digital, como Directora de Contenidos de Francia, Directora de Producción en España o Directora General de Wolters Kluwer en Portugal.

¿Cree que los despachos de abogados están sacando partido al uso de la tecnología en su actividad diaria?

El impacto y la dependencia de la tecnología en nuestro entorno personal y en todos los ámbitos profesionales es cada día más evidente. Y los despachos de abogados no escapan a esta corriente.

Considero que todavía hay mucho camino por recorrer, lo cual es positivo, porque hay muchas mejoras por venir de la mano de la tecnología, que van a requerir un cambio cultural importante y una nueva forma de hacer las cosas.

En concreto, en este ámbito, la tecnología se puede considerar como un nuevo aliado, todavía emergente en cuanto a su implantación, pero que va a permitir automatizar total o parcialmente ciertas actividades, generando un incremento en la productividad y un ahorro de costes que redundará en la mejora de la calidad de los servicios de los abogados, puesto que van a ganar tiempo para centrarse en tareas de alto valor añadido para sus clientes, no sustituibles a corto plazo por la tecnología.

Ahora que se habla de transformación digital, ¿Qué aspectos más novedosos detecta en los bufetes con la incorporación de la tecnología?

Ante todo lo que hemos observado es que los despachos están interiorizando y percibiendo la importancia de transformar su negocio e introducir el componente digital en todos sus procesos y áreas.

En un entorno tan competitivo como tradicional, se hace necesario un gran cambio cultural de la mano de la tecnología, tanto en la propia gestión interna del despacho, como en los modelos de relación con sus clientes o en la apertura a nuevos modelos de negocio.

En relación con la gestión digitalizada del despacho considero que es un campo incipiente en el que se va percibiendo el aumento progresivo de soluciones de gestión de expedientes en la nube y sistemas de automatización documental. También destacaría en el amplio panorama de Legal Tech las variadas e interesantes ideas sobre cómo ofrecer nuevos servicios por parte del despacho de la mano de la tecnología.

¿Le sorprende que estén apareciendo firmas disruptivas, diferentes a las tradicionales que apuestan por un servicio más personal y honorarios flexibles?

No me sorprende; es una tendencia en todo el mundo y es un espejo de lo que ocurre en el entorno anglosajón. Creo que puede ser positivo para que el sector vaya evolucionando, como lo están haciendo otros sectores de actividad, redundando al final en mejores servicios para el cliente final.

¿Cómo ve la evolución de la Inteligencia Artificial en los despachos de abogados?

Como todas las tecnologías emergentes, es clave identificar para qué la queremos usar. Creo que en muchos casos, se habla de que se quiere utilizar la Inteligencia Artificial pero sin determinar realmente cuál es el resultado a lograr o generando expectativas inalcanzables.

Hay que desmitificar la Inteligencia artificial y lo que podemos obtener, centrándonos en actividades y tareas muy concretas, y sin olvidar que es crítica la interacción de los expertos en tecnología con los juristas para obtener el éxito en su utilización.

“El tecnólogo tiene que aprender un poco del mundo del Derecho y el jurista tiene que saber para qué sirve la tecnología y cuál puede ser su alcance real. Estos dos mundos están abocados a entenderse”

¿Cuál es el valor añadido que presenta Jurimetria a nivel de estrategia procesal de los despachos?

Jurimetría (www.jurimetria.es), como herramienta de analítica jurisprudencial predictiva, aporta indicadores, parámetros y patrones de éxito procesal y argumentación jurídica, a partir del complejo entramado de millones de documentos jurisprudenciales, con el fin de proporcionar a los profesionales del Derecho una respuesta rápida y precisa a todas las cuestiones que pueden plantearse en torno a un proceso judicial y a la estrategia que mejor conduce al éxito.

Por lo que revelan los datos de esta aplicación es fundamental estudiar al detalle el juez o el juzgado que llevará el asunto…

Definir la mejor estrategia y argumentación legal sólo se consigue si conoces en profundidad el criterio del Magistrado y del Tribunal, porque un caso está condicionado por su propio contexto.

Por ello, en Jurimetría hemos desarrollado módulos específicos para poder estudiar los parámetros más relevantes de la actividad de cualquier Juzgado o Tribunal o toda la trayectoria de un Juez o Magistrado y el sentido y fundamentación de sus fallos a través de un panel cognitivo de indicadores, actualizado en tiempo real y con acceso al texto completo de las sentencias.

En este desarrollo, su aliado es Google. ¿Cuál es el papel de esta gran empresa en esta aplicación?

En Wolters Kluwer hemos apostado por la aplicación de Inteligencia Artificial en la nube, concretamente de procesamiento de lenguaje natural (Natural Language Processing) y de aprendizaje automatizado (Machine Learning) dentro del entorno Google AI Framework, beneficiándonos de toda su potencialidad y de una enorme flexibilidad y escalabilidad en el procesamiento de contenidos, algo esencial para un producto como Jurimetría, en el que se han de analizar millones de sentencias y resoluciones judiciales en modo Big data, para extraer y definir los algoritmos.

¿Cómo cree que los clientes van a aceptar este tipo de herramientas como Jurimetría que utilizan los despachos de abogados??

El análisis de Jurimetría aporta una sólida ventaja competitiva que permite a los profesionales en ejercicio y despachos legales poder definir estrategias ganadoras en casos similares al suyo.

Es una plataforma web innovadora que garantiza que el abogado ha podido analizar su caso desde todas las perspectivas y en su contexto jurídico, generando sus conclusiones sobre cuál es el mejor posicionamiento y argumentación.

No se trata de que aplicando un algoritmo matemático vayamos a obtener un porcentaje de éxito directamente aplicable, sino de que el jurista disponga de una herramienta de apoyo donde se encuentra toda la inteligencia extraída del análisis cognitivo de millones de resoluciones judiciales.

Yo, como cliente de un despacho de abogados, siempre tendré más confianza en aquéllos que trabajan con las herramientas más fiables.

Por último ¿Qué le diría aun al despacho que sigue pensando que la tecnología no va con ellos y que prefieren trabajar de forma tradicional??

Les diría que pierdan el miedo a la tecnología y hagan de ella su compañera de viaje, sacándole el mayor partido desde el inicio, comenzando por alcanzar pequeños logros y evitando generarse expectativas irrealizables.

Usamos la tecnología a diario, sin apenas darnos cuenta, en tareas cotidianas como enviar un whatsapp, buscar algo en Google, o dar un “me gusta” en Facebook. La tecnología aplicada al ejercicio de la abogacía es un paso más en esa digitalización que todos estamos asumiendo y que nos ahorra muchísimo tiempo y recursos.

Por @LuisjaSanchez, Periodista Jurídico

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